Сергей Савицкий: «В любых переменах самое сложное — изменить сознание людей»

 

В январе 2011 года пост генерального директора холдинга «Атлант-М» занял Сергей Савицкий. До этого на протяжении 20 лет компанией бессменно руководил Олег Хусаенов, и хотя практически все это время они вместе выстраивали стратегию компании, сейчас ее ждут значимые трансформации. О них и о личном отношении к автобизнесу рассказывает Сергей Савицкий.

— Не страшно сменять на этом посту Олега Ильгизовича? С какими чувствами вообще Вы заступаете на эту должность?

— Не страшно, скорее интересно. Вообще вопрос о страхе и свободе выбора — вопрос философский. Человек, и я в том числе, постоянно ищет для себя комфортный уровень нагрузки и приемлемую степень свободы. Полная свобода — это полная неопределенность, то есть постоянный стресс. И каждый для себя сам определяет этот баланс. И когда мы с Олегом вели переговоры на эту тему, согласовывали план изменений, для меня главным был вопрос: зачем мне это нужно, для чего? Основное время понадобились на то, чтобы прояснить свои личные цели и намерения и сделать осознанный выбор. Я здесь учитывал несколько факторов. Первый — это продолжение работы с той командой и в той компании, в которой я уже работаю 20 лет. Это дает возможность собственного развития, потому что бизнес — очень хороший контекст для дальнейшего самосовершенствования. Человек не может остановиться. У каждого есть свое предназначение, судьба, путь. И то, что у меня появилась возможность расти и развиваться в своей собственной компании, — это большое счастье для меня. Второй фактор — это новые возможности и рост масштаба. Одно дело, когда я входил в совет директоров и руководил регионом. Другое дело, когда мне необходимо руководить всей компанией на трех рынках. Соответственно, растет масштаб управления, необходимо осваивать новые инструменты и методики. Это новые люди, новые отношения, новые крупные проекты, поэтому все это тоже новые возможности для роста и развития.

— Какие цели и задачи ставите перед собой как руководитель холдинга?

— Важнейшая задача — обеспечить преемственность развития, потому что компании в этом году уже 20 лет, и понятно, что первое поколение менеджеров начинает меняться. Я бы сказал, что сейчас тот период, когда все больше и больше управленцев — это молодежь в возрасте около 30 лет. Поэтому очень важная вещь — чтобы у компании была история, преемственность тех ценностей, которые построили акционеры, чтобы сохранился сформированный бренд. Если говорить о конкретных задачах, привязанных к бизнесу, то у нас сформирована стратегия на ближайшие годы. Под это стратегическое видение была разработана карта сбалансированных показателей для всех регионов. На ее основе мы построили финансовую модель на три года. В ноябре утвердили финансовый план на 2011 год. Непосредственно мои задачи как генерального директора — обеспечить организацию, контроль исполнения утвержденных планов.

— Какой будет стратегия холдинга на ближайший период, пока рынок восстанавливается? К чему Вы будете вести компанию?

— Мы остаемся в рознице. Это значит, что мы планируем даль­ше развиваться с крупными и средними автоцентрами, в основ­ном в столичных городах наших регионов присутствия. Это Москва, Санкт-Петербург, Минск и Киев. Это наши приорите­ты. Мы также остаемся в тех городах, в которых уже работаем, — Орле, Смоленске, Днепропетровске, Харькове и Тюмени. Но приоритет — это все-таки столичные города. Если говорить о марках, то мы будем развиваться с теми автопроизводителя­ми, которые являются для нас базовыми. В России это Volkswagen и General Motors. Мы хотим расширить сотрудниче­ство с Toyota и Lexus. На всех трех рынках мы будем смотреть на премиум-бренды, потому что с точки зрения клиентоориентированности для нас важно представлять такие марки в каж­дом регионе, чтобы мы могли нашим как частным клиентам, так и корпоративным предлагать продукты и услуги в этом сегменте.

В плане операционных показателей мы планируем, расти не менее чем на 30% в год. Как мы будем этого добиваться? Эффективная компания — это эффективные сотрудники, пом­ноженные на эффективную систему управления. С точки зре­ния «эффективных сотрудников» у нас есть несколько проек­тов и направлений развития. В частности, проект по разработ­ке и внедрению модели компетенций, проект по повышению эффективности деятельности на основе управления по KPI. Мы уже начали внедрение и сейчас имеем дерево KPI, которое структурировано с самого верха. То есть существуют свои показатели для регионального управляющего, генеральных директоров регионов, для директоров коммерческих отделе­ний и для их заместителей. Все они построены на основе оцен­ки взаимного влияния и связаны стратегическими целями и финансовыми планами. В фокусе внимания также наш персо­нал, поэтому мы будем обращать внимание на развитие корпо­ративной культуры, работать над повышением уровня его вовлеченности. При этом базисом для изменений будут слу­жить ценности «Атлант-М».

— Вы затронули тему марочного портфеля. На трех рынках работы холдинга марки, с которыми Вы сотрудничаете, немного различаются. В Беларуси работаете с Kia и Mazda, на Украине есть Nissan. Планируете ли в России начинать сотрудничество с этими брендами?

— У нас нет цели привести марочный портфель к единому зна­менателю. Я сказал уже, что мы ориентируемся в первую оче­редь на столичные города и те регионы, в которых мы уже есть. Марки, в свою очередь, развиваются со своими планами. И часто в этих городах уже присутствуют те бренды, с которы­ми мы хотели бы работать. Естественно, мы были бы рады работать с Nissan, Kia и Mazda в России. Пока не получается, но, я думаю, в будущем это возможно. Сейчас мы заинтересованы в получении франшиз в Санкт-Петербурге и Москве. Но на сегодняшний день, к сожалению, развитие данных брендов в этих городах закрыто.

— У «Атлант-М» есть несколько недостроенных объектов в разных городах России. Какова стратегия в их отноше­нии? Планируете ли Вы их достраивать и запускать? Или будете искать покупателя? Не собираетесь ли переориен­тировать в другой бизнес?

— Мы будем их достраивать и открывать. В этой связи, мы сейчас, работаем над получением франшиз по всем трем площадкам — в Москве, в Санкт-Петербурге и в Тюмени.

— Второй центр в Петербурге в прошлом году Вы продали холдингу РРТ. Довольны ли этой сделкой?

— Когда что-то продаешь, что строил для себя, всегда больно. Но в целом этой сделкой мы довольны. Это было для нас выгодно, позволило нам достигнуть соглашения с банками, оптимизировать наш кредитный портфель, повысить устойчивость компании. Поэтому сделка была очень вовремя. Говоря о Санкт-Петербурге, могу добавить, что у нас есть еще две достаточно большие площадки, на которых мы можем и хотим развиваться в этом городе.

— В кризис многие производители столкнулись с тем, что дилеры стали банкротиться, в том числе из-за больших инвестиций в строительство. В связи с этим были немного пересмотрены требования в отношении автоцентров. Но сейчас, судя по общению, наблюдается обратная тенденция. По Вашей оценке, как выглядит ситуация взаимоотношений с автопроизводителями на данный момент?

— Мне кажется, импортеры вернутся к той стратегии, к тем тре­бованиям, которые были до кризиса. По мере роста рынка послабления, которые были в кризис, исчезнут. Дальше ситуа­ция зависит от конкретного места и конкретной марки. Но я думаю, что для начала сотрудничества с лучшими брендами, с явными лидерами, придется полностью соответствовать стан­дартам. Другого пути нет. Здесь вопрос выбора города, марки, формата автоцентра и расчета окупаемости, чтобы бизнес был выгоден как импортеру, так и акционерам, чтобы была возмож­ность доставлять хороший продукт или услугу клиентам и выплачивать компенсацию персоналу. Если эту модель сфор­мировать, можно работать и развиваться. Если же кого-то из стейкхолдеров приходится ущемлять, тогда сложно построить успешный бизнес.

— На Ваш взгляд, обоснованы ли те требования, которые выдвигают автопроизводители дилерам? В первую оче­редь в региональных городах, где покупательная способ­ность не очень высокая, а инвестиции в строительство требуются большие?

— Если говорить о регионах, я считаю, что требования импор­теров очень часто завышены. И основываясь на нашем опыте, модель окупаемости дилерских предприятий, которые мы строили до кризиса в региональных центрах, значительно уступает столичным городам. Хотя опять же все зависит от бренда. В целом я считаю, что форматы требований к регио­нальным автоцентрам должны быть адекватными масштабу города, масштабу клиентской базы и объему рынка в этом городе. Невозможно строить «дворцы» в городах с населением до 500 тысяч. Они просто никогда не окупятся. Под «дворцами» я понимаю автоцентры масштабом более 5-6 тысяч кв. м. И я знаю, что в России таких достаточно много. Думаю, срок их окупаемости немаленький.

— Какой формат регионального автоцентра оптимален, чтобы он нормально окупался в этих городах?

— Для региональных центров, представляющих марки средне-ценового сегмента, салон должен быть в районе 3-4 тысяч кв. м. Такой масштаб является адекватным. Если считать грубо, по 2 тысячи долларов за метр строительства, инвести­ции получаются в районе 6-8 миллионов. И это будет уже на грани окупаемости. Если предположить, что рынок будет расти ближайшие шесть-восемь лет, то за этот период есть воз­можность окупить такой автоцентр. До следующего кризиса. Вообще у бизнеса есть две модели. Можно строить крупный бизнес и растить его стоимость, для того, чтобы продать, — это одна модель. Здесь важно наращивать масштаб бизнеса. Можно развивать его без расчета на продажу. Тогда это другая модель и другие показатели и здесь надо ориентироваться на рост при­были. Так что все индивидуально с точки зрения принятия решений инвесторами и в зависимости от того, у кого какая стратегия. С точки зрения прибыли и окупаемости инвестиций инвесторов, если рассматривать один конкретный автоцентр, то понятно, что его лучше строить в столице, чем в региональ­ном городе. А если его строить в регионе, то лучше с теми мар­ками, которые обеспечивают лучшую окупаемость, и в форма­те, который является адекватным объему продаж.

— Как Вы оцениваете эффективность региональных центров «Атлант-М»?

— У нас нет «дворцов». У нас все региональные автоцентры адекватны масштабу, и в 2010 году все они были прибыльные. С точки зрения окупаемости у нас есть три зоны при планировании инвестиций — зеленая, желтая и красная. Красная — это неокупаемые инвестиции, срок возврата которых с учетом дисконтирования денежных средств превышает 10 лет. Сейчас наши региональные центры находятся в желтой зоне. Это значит, что срок окупаемости от существующей модели — до 10 лет.

— Насколько различается специфика работы в каждой из трех стран присутствия холдинга, на каждом из этих авто мобильных рынков? Какие уникальные моменты проявляются с точки зрения автобизнеса? И есть ли они вообще?

— Мне кажется, что эти три страны очень похожи, потому что все мы когда-то были в составе Советского Союза. Менталитет, принципы управления были везде одинаковые. Поэтому глобальных различий с точки зрения бизнеса нет. Но специфика присутствует. Например, сейчас, после кризиса, разные стратегии взаимодействия с банками. Средняя ставка по кредитным ресурсам в трех странах очень сильно отличается. Например, на Украине отрасль автобизнеса пострадала сильнее всех. И банки стали ужесточать политику по отношению к автомобильным компаниям. Это вынудило увеличивать качество и количество залогов или уменьшать кредитный портфель. Соответственно, росла процентная ставка. На Украине средняя ставка для диле­ров в прошлом году доходила до 20-22% в национальной валюте. И это считалось большой удачей — реструктуризировать креди­ты под эту ставку. Это оказывает, конечно, большое влияние на бизнес. После выборов президента Украины экономика стаби­лизировалась, бизнес подтверждает свою стабильность. МВФ выдает кредиты. Вроде бы нормально движется проект по Евро– 2012. Ставки стали падать, но все равно они в районе 18%. А в России они значительно ниже. То есть первое отличие — это стоимость финансирования отрасли. Как следствие этого — раз­ные условия кредитования физических лиц банками. Разные ставки по лизингу. Это тоже оказывает свое влияние на опера­ционную модель. На Украине до недавнего времени кредиты физическим лицам фактически были закрыты, потому что поку­пать автомобиль под 24-26% в год, мне кажется, это очень рискованно было. Сейчас, когда банки стали снижать ставки, кредитный рынок оживает, но все равно доля кредитных про­даж пока невысокая. Если говорить о клиентах и сотрудниках, то здесь особых отличий нет, я их не вижу. В этом плане везде условия ведения бизнеса примерно одинаковые.

— Вы долгое время проработали на Украине. Будете ли что-то переносить оттуда на российский рынок? Какие-то ноу-хау?

— У нас ноу-хау и инновации все-таки отбираются не по нацио­нальному признаку. В холдинг входит более 20 автоцентров, в каждом из которых есть интересные люди, менеджеры, про­давцы, которые что-то придумывают и затем реализуют. Поэтому мы ищем по нашим предприятиям эти маленькие успешные проекты, которые уже реализованы и дают нам определенные конкурентные преимущества. Например, в про­шлом году мы сделали проект по управлению дебиторской задолженностью на базе SAP. Он резко повысил эффективность управления дебиторской задолженностью. Соответственно, сейчас мы его внедряем во все автоцентры. Вообще инновации появляются в тех предприятиях, где есть грамотные менедже­ры и вовлеченный, мотивированный персонал, которые жаж­дут внедрить что-то новое. Я могу сказать, что такие проекты зарождались как на Украине, так и в Беларуси и в России. Мы стимулируем, чтобы авторы идей рассказывали о них на вну­трикорпоративной конференции по обмену опытом, которую проводим ежегодно. На ней мы выявляем лучшие проекты, инновации и затем эту лучшую практику оформляем в виде кейсов и далее внедряем во всей сети.

— На пресс-конференции в декабре Вы очень интересно рассказывали о том, как была проанализирована и струк­турирована клиентская база холдинга. Могли бы Вы дать подробностей, как была проведена эта работа, как она осуществлялась, сколько времени заняла, какие результа­ты показала?

— Я начну с истории возникновения этого проекта. Когда начался кризис, после первого шока и первых изменений в финансовой области, самым важным из которых было уменьшить дебиторскую задолженность, резко сократить товарные запасы, снизить расходы. Первые полгода ушли на то, чтобы сбалансировать модель бизнеса и привести его к соответству­ющему новому масштабу. А масштаб изменился тогда очень резко. После этого возник вопрос: что делать дальше? Как в этих новых условиях обеспечить поток доходов? Каждый директор отделения искал эти возможности самостоятельно. Плюс мы обсуждали это в различных рабочих группах, на что можно обратить внимание и как можно повысить доходность. С точки зрения расходов всегда наступает такой момент, когда дальше уже идти некуда, нечего сокращать. Для меня 2009 год ассоциируется с тем, что я сам ездил по автоцентрам, собирал всех людей и говорил: «Ребята, доходы наши сейчас составляют условно 60 тысяч единиц, расходы — 100 тысяч единиц, еже­месячно у нас минус 40. Либо вы сократите эту разницу, либо я просто буду вынужден увольнять по 10% персонала в месяц, пока мы не сбалансируем доходы и расходы». В любых переменах самое сложное — это изменить сознание людей, которые каждый день принимают решения и осущест­вляют действия. В результате той работы мы для себя опреде­лили приоритеты развития. Первое, естественно, это клиент, потому что он приносит прибыль. Мы для себя построили мен­тальную карту, из которой было ясно, что весь поток доходов это, во-первых, наша клиентская база, во-вторых, число визи­тов, которые делают клиенты к нам за определенный период, и, в-третьих, сумма чека за каждый визит. Вот есть три объек­та, которыми мы можем управлять.

До кризиса у нас не было единой унифицированной клиентской базы. Мы не могли точно просчитать, сколько у нас клиентов, как долго они с нами живут, как часто к нам приходят, какой чек оставляют, предпочтение каким продуктам и услугам отдают, каков сценарий их потребительского проведения. Когда такой информации нет, ты как без рук, ты не можешь найти управлен­ческие решения. Поэтому отсюда вытекла задача по унификации клиентских баз автоцентров и сведение в единую, эффективную базу «Атлант-М». Нам понадобилось где-то от трех до шести меся­цев, чтобы написать техническое задание, реализовать его на базе SAP. Попутно, когда мы приступили к этому процессу, мы поняли, что необходимо развитие самой ERP-системы. Нам понадобилась разработка CRM-проектов, внедрение колл-центров, так как они у нас были не на всех предприятиях. Когда работа была проделана, и мы посмотрели на результаты, то, как всегда, сработало правило, что 20% клиентов приносят 80% дохода. Мы очень четко разбили всех наших клиентов по сумме чека. И если честно, я ужаснулся. Я своим менеджерам приводил такой пример. Я езжу в супермаркет, в нем работает 20 кассовых аппаратов, и к каждому постоянно стоит очередь по 10 человек. Судя по тому, что я там вижу, средний чек — не менее 100 долла­ров. А теперь взгляните на наши отчеты. У нас примерно 50% клиентов оставляют чек около 100 долларов. И у нас нет столько кассовых аппаратов и постоянной очереди. То есть если мы не изменим, модель нашего бизнеса, мы просто не выживем. Нам необходимо искать тех клиентов, с такой моделью эксплуатации транспорта, чтобы они приезжали чаще, пользовались большим количеством услуг, иначе дилерский центр не выживет. Таким образом, мы стали формировать портрет нашего целевого кли­ента. Эта работа еще не закончена, мы продолжаем ее, чтобы понять,  какую ценность мы должны  предложить  клиентам, чтобы они все возможные продукты и услуги покупали у нас. До 2008 года рынок находился в другой ситуации: к нам и в отделы продаж, и в отделы сервиса стояли очереди. И мы не были наце­лены на индивидуальное отношение к клиенту. А ведь долго­срочную лояльность формирует весь комплекс — и ERP-система, которая позволяет быстро и качественно обслуживать, и моти­вированный персонал, и бизнес-процессы.

— Какие выводы позволила сделать работа над структурированием клиентской базы?

— Во-первых, мы разделили всех наших клиентов на физических и юридических лиц. Сразу стало понятно, что эффективность корпоративных клиентов выше, чем физических. Средний чек юридических лиц примерно в 10 раз больше, чем у физического лица. Там критерии для принятия решений о покупке и долгосрочном сотрудничестве другие. Поэтому для себя приоритетом мы поставили бизнес-клиентов, и для них делаем ряд проектов, чтобы сделать и бизнес-процессы адекватными. В частности, в некоторых автоцентрах мы сделали отдельную приемку для корпоративных клиентов. Во-вторых, с точки зрения клиентской базы очень важны при­токи и оттоки. Притоки — это сколько новых клиентов мы привлекаем, сколько это стоит. Оттоки — сколько клиентов мы теряем и почему. И главное — чтобы притоки были больше, чем оттоки. Мы для себя сделали вывод следующий: легче управлять оттоком, то есть повышать срок жизни клиента с нами, чем приобретать нового. Как ни парадоксально, это обходится дешевле. И это более выгодно. Почему? Потому что, делая первую покупку, очень часто клиент опирается на кри­терий цены. Во всех последующих покупках для него уже ста­новятся важными другие критерии — удобство, скорость обслуживания, качество сервиса. Кому-то важен удобный подъезд, кому-то — доверие к определенному мастеру-приемщику или руководителю постпродажного обслужива­ния. Но это не цена.

В-третьих, управлять притоками и оттоками очень сложно тех­нологически. Потому что для этого нужно настроить систему бизнес-процессов в автоцентрах так, чтобы учитывать все вхо­дящие контакты. Я уже вкратце упоминал, мы начали достаточ­но большие изменения в области ERP-системы. Есть конкрет­ный пример, когда на одном автоцентре мы нашим продавцам дали задание обзвонить всех клиентов, которые купили в сало­не автомобиль, и уточнить их телефон, адрес, остался ли у них еще наш автомобиль, почему они к нам не приезжают. Так вот мы получили практически революцию в отделе продаж, потому что продавцы говорили: «Это не наша работа, мы же не секретари». И в итоге этот конфликт привел к развитию. В результате появились колл-центры и их сотрудники теперь делают свою работу, а продавцы делают свою.

Повторюсь, что важнее сохранять срок жизни клиента в каж­дом отдельном автоцентре. А это возможно только на основе построения индивидуальных отношений с каждым клиентом. Понятно, что в буквальном смысле это невозможно, но ведь мы можем сформировать какие-то группы со схожими сценариями поведения, предложить свой продукт, свои бизнес-процессы обслуживания. Если сказать о мечте в этом направлении — и ее мы пытаемся привить всему персоналу, не только фронт-офису, но и бэк-офису, — это сформировать клиентскую базу, которая бы жила с нами всю свою жизнь. Например, человек купил машину в 20 лет, и если он до 60 лет автомобили продолжает эксплуатировать, нам бы хотелось, чтобы он все это время шел вместе с нами. Для этого мы должны соответствовать его ожи­даниям и давать ему те впечатления, на основе которых он захочет с нами оставаться. То есть это должен быть либо про­дукт, либо предложения, адекватные его потребностям. Здесь у каждого сегмента своя специфика. К примеру, как это выгля­дит у операторов сотовой связи: они всем продают примерно одинаковый продукт, но тарифных планов у них немерено. И клиент даже часто разобраться не может во всей тарифной сетке. Тем не менее, каждый находит тарифный план для себя. Вот в идеале я бы хотел, чтобы через некоторое время наша «тарифная сетка» автоцентров была аналогичной. Чтобы была возможность построить «тарифные планы» для каждой группы клиентов, которые захотят с нами построить долгосрочные отношения.

— Есть категория «постоянный клиент». Как Вы ее для себя определяете? Поменялись ли критерии, по которым Вы относите клиента к категории «постоянного», после того как Вы проанализировали свою клиентскую базу?

— Это клиент, который от нас не уходит, то есть в течение года совершает минимум одну-две покупки, имеет свою историю в компании. В среднем клиент посещает нас 2,8 раза в год. При этом оставляет чек в районе тысячи долларов (за 2010 год). Но это очень усредненный показатель. Если клиент к нам не при­ходит год, мы считаем его уже «спящим», а если после дополни­тельной специальной работы он не возвращается, то попадает в статус «потерянных». В течение первого года после покупки мы теряем примерно 15-20% клиентов, но это предполагает в том числе, что это клиенты транзитные, которые приехали из других регионов и городов. После завершения гарантии мы имеем еще порядка 20-30% оттока. Дальше отток уже меньше, но он существует. Притоки легче учитывать, чем оттоки. Оттоки — чисто временной фактор. Для нас самые ценные кли­енты — это активные. И мы будем фокусировать свое внима­ние именно на них.

— Существует ли вообще клиентская лояльность? Или это просто миф, который придуман маркетологами и теорети­ками бизнеса и не связан с реальностью?

— Я думаю, что она существует. Здесь я опираюсь на собствен­ный опыт. Я сам являюсь покупателем и часто анализирую свое поведение — на основании чего я принимаю то или иное решение. И мне кажется, что практика «Атлант-М» показывает, что клиентская лояльность существует. Она разная, нет какой-либо одной модели клиентской лояльности. Вы же понимаете, что у таксиста она одна, у человека, который держит автомо­биль в гараже, она другая. Но у каждого есть свои сценарии поведения. И под них автоцентр может предложить продукт, чтобы сохранить клиента. Просто необходимо на этом сфоку­сировать внимание персонала и обеспечить технологическую возможность (то, что называется CRM) для поддержания посто­янного контакта с клиентом и получения от него обратной связи на предмет его «удовлетворенности — неудовлетворен­ности», «соответствия ожиданиям — несоответствия ожидани­ям». Когда есть удовлетворение, соответствие ожиданиям, тогда рождается доверие — что вот этот продукт, по этой цене, определенного качества я получу здесь всегда. И это формиру­ет клиентскую лояльность.

— Как Вы оцениваете эффективность программ лояльно­сти? Насколько они дают отдачу? В какой мере позволяют сохранять клиентов?

— Я отвечу на этот вопрос так: когда мы разрабатывали проект программы клиентской лояльности, мы анализировали прак­тически весь рынок — у кого как строится программа лояльно­сти в автомобильной отрасли на рынке СНГ. И на тот момент, это было полтора года назад, мы не нашли ни одной программы лояльности, которая бы соответствовала нашим ожиданиям и задачам. Наверное, внешняя среда и бурный рост рынка, который происходил в докризисное время, не способствовали тому, чтобы были построены эффективные программы лояль­ности.

— А в чем было несоответствие? Из-за чего оно возникало?

— А зачем что-то выстраивать? Это же все очень трудно. Каждый человек по природе своей хочет находиться в зоне комфорта, когда не нужно никаких изменений: вот мы работа ем — и хорошо. Как говорит один наш учитель, единственное изменение, которое приветствуется персоналом, — это повышение зарплаты. Все остальные отторгаются. Поэтому для создания эффективной программы лояльности необходимо менять корпоративную культуру. Менять бизнес-процессы. Менять технологическую базу. Необходимо подбирать соответствующий персонал, который получает удовольствие от обслуживания клиента. Это все огромные усилия. Зачем нужно было прилагать их до кризиса, если из клиентов стояла очередь, а машин все равно не хватало? В этом просто не было экономического смысла. Сейчас кризис показал, что не всегда так будет, не всегда будет рост. И долгосрочное прогнозирование автобизнеса возможно — я бы не сказал «только», но «в том числе» — опираясь на клиентскую базу и на лояльность клиентов, которые доверяют тебе, заинтересованы в получении продуктов и услуг у тебя и остаются с тобой некоторое время, желательно как можно более длительное. Это является одним из конкурентных преимуществ. Поэтому мы хотим целенаправленно обращать все усилия и ресурсы в эту область — на построение клиентской лояльности.

— Я правильно понимаю, что «Атлант-М» сейчас меняет программу лояльности?

— Программы лояльности у нас до 2010 года не было. У нас были дисконтные карточки. Мы заинтересованы в том, чтобы заменить эти дисконты на полноценные программы клиентской лояльности.

— Почему? Эффективны ли вообще скидки?

— Дисконт — это когда клиент получает скидку здесь и сейчас. Как я уже говорил, когда мы анализировали клиентскую базу, выяснилось, что у нас в некоторых автоцентрах до 30% чеков на сервисе были менее 100 долларов, что соответствовало примерно 1% от общей выручки. То есть о чем это свидетельствует? Что клиент к нам приезжает и делает либо диагностику, либо какую-то небольшую часть ремонта, удовлетворяет кусочек из тех потребностей, которые связаны с автомобилем. Мы не можем построить сбалансированную модель развития компании с таки­ми клиентами. Например, у нас есть автоцентр на 6 тысяч кв. м. В нем работает 150 человек персонала, и мы говорим, что этот персонал должен быть лучшим в отрасли. Соответственно, я дол­жен платить зарплату выше рынка. А это значит, что у меня долж­на быть соответствующая клиентская база, которая ориентиро­вана не на удовлетворение какой-то маленькой потребности, а на более широкий комплекс продуктов. Фокусироваться мы, прежде всего, будем на тех клиентов, которые у нас покупают как можно больше продуктов, пакеты услуг, собираются жить с нами как можно дольше. Для них мы будем строить программу лояльно­сти. И самое удивительное при этом, что мы для них сформируем в конечном итоге такое предложение по цене, которое будет ничем не хуже, чем тот дисконт, который мы сразу давали по кар­точке. Просто для этого нам надо измениться — чтобы он все покупал у нас, реализовывал все свои потребности. Есть целый перечень продуктов, который связан с транспортом, и он беско­нечен. Если человек покупает автомобиль, то сначала его нужно застраховать, поставить на учет, купить аптечку, огнетушитель, зимнюю резину, страховку раз в год надо менять, зимнюю резину переобувать, потом ее где-то хранить, в случае ремонта — урегу­лировать убытки. Так вот если клиент будет все услуги и продук­ты покупать у нас, то мы ему готовы предложить адекватную цену. И наша задача — построить такую модель, при которой он как можно больше покупал бы у нас.

— А простая дисконтная система, которая очень популярна у дилеров, эффективна? Вы даете клиенту скидку, теряете определенную часть прибыли. Если бы эту часть прибыли не теряли, не давали дисконта, то поменялся бы, например, клиентский поток? Вы пытались это анализировать?

— Хороший вопрос, который, я уверен, задают себе многие руководители. Но не все знают ответ на него. Для того чтобы это дело просчитать, опять же нужна адекватная ERP-система, которая могла бы просчитать, что более выгодно. Когда на весь ассортимент продуктов и услугу предоставляются скидки, цифры получаются огромные. И я не знаю, за что мы их даем и насколько эти дисконты оптимальны. Когда мы говорим о переходе на бонусную программу, программу лояльности, то суть ее заключается в том, что клиент не получает скидку сразу.  Но он накапливает бонусы и баллы, которые позволяют получить этот продукт дешевле, если ты у нас будешь обслужи­ваться дальше. Кроме того, есть дополнительные нематериаль­ные выгоды и преференции, которые человек у нас будет получать с бонусной картой, — это внеочередное обслуживание, забор-доставка автомобиля.

Что касается скидок, то там есть одна вещь, которая объясня­ет, для чего их стоит давать. Для того чтобы клиент себя идентифицировал. Мы до этого говорили о базе данных, о том, что необходимо все обращения клиента и покупки регистрировать, чтобы знать его историю. То есть, чтобы мы могли его идентифицировать. В свою очередь, с точки зрения дисконтной программы это единственный плюс — что и сам клиент каждый раз при совершении покупки себя идентифи­цирует.

— Кризисная ситуация последних двух лет явно многому научила менеджмент дилерских компаний. А поменяла ли она психологию рядовых сотрудников?

— Я думаю, что поменяла, но не могу сказать, насколько. Если говорить, в общем, то, естественно, в условиях кризиса менеджменту легче внедрять изменения, потому что рынок персонала ограничен предложениями. В этом определенные преимущества — помните, я говорил о зоне комфорта? Человеку до кризиса было легче уйти, сейчас все-таки тяжело найти работу. Кризис заканчивается, но трудно загадывать, что будет дальше. В 2011 году, мне кажется, это внешнее давление рынка будет сохраняться. В то же время я считаю, что ключевыми являются менеджмент второго и первого уровня, а также фронт-офис и специфические должности, для которых очень важен высокий уровень профессионализма (например, инженер по гарантии). Хорошие специалисты востребованы всегда, не важно, кризис это или не кризис. И часто определяющим там является не размер компенсации, а соответствие ценностям, корпоративной культуре, стратегии, возможности реализовывать себя, делать профессиональную карьеру. В этой связи кризис оказал очень сильное влияние на компании. Мы сейчас много говорили о клиентах, но не меньше внимания мы собираемся уделять персоналу. Я имею в виду и корпоративную культуру, и факторы вовлеченности персонала, и модели компетенций, и производительность труда. Мы бы хотели, чтобы у нас работали лучшие кадры. А чтобы они были лучшими в отрасли, мы должны создать определенную среду. Так что кризис оказал хорошее влияние, как на персонал, так и на менеджеров и владельцев. Потому что и одни и другие поняли важность и ценность друг друга. На мой взгляд, это способствует тому, что отрасль будет расти и развиваться быстрее и эффективнее.

В моем понимании профессиональный сотрудник — это тот, который свое «хочу» (то есть мотивацию на собственное разви­тие) сопоставляет с «я могу» (то есть моделью компетенций). Он постоянно смотрит, каких компетенций на его должности ему не хватает, и постоянно развивает эти компетенции. И это тре­тья составляющая. Первая — «хочу», вторая — «могу», третья — «делаю». Очень важно не просто хотеть, но еще уметь, делать, добиваться результатов. И я бы хотел, чтобы все сотрудники соответствовали этим трем глаголам «хочу-могу-делаю». Для этого я готов меняться сам и готов менять и компанию.

— Какие у Вас ожидания от 2011 года, каким видите рынок? Будет ли продолжаться достаточно активный рост или он немного замедлится? Вопрос еще связан с тем, что многие производители на этот год заложили рост на 40-50%, и он кажется не очень обоснованным, на мой взгляд. По вашим ощущениям, совпадают ли планы производителей с реаль­ной покупательной способностью?

 — С 1994 по 2005 год был руководителем импортерских компаний Volkswagen — сначала в Беларуси, потом в Украине. Поэтому я сидел в шкуре обеих сторон — и на стороне импортера, и на сто­роне дилера. Спрогнозировать объем рынка и свою долю на нем, после этого распределить его по дилерской сети, сбалансировать это с производством и логистикой — это архисложная задача. Поэтому я прекрасно понимаю импортеров, которые часто ошиба­ются в этом комплексе оценки и прогнозирования объема продаж. И у меня нет больших претензий к ним. Что касается конкретных прогнозов, то я разговаривал с некоторыми производителями, которые планировали 2011 год, и уговаривал их, как дилер, запла­нировать побольше. Почему? Потому что мы, естественно, хотим развиваться, хотим продавать и хотим иметь доступ к наиболее востребованным на рынке моделям. В этой связи вот эта цифра — 40%, мне кажется, вполне реальной. Учитывая интересы всех — производства, импортера и дилера. Если говорить об «Атлант-М», то у нас в среднем предполагается рост на 35-40%. То есть это при­мерно соответствует тому, как видят себя импортеры.

 — А если возникнет опять переизбыток автомобилей? Это не будет ударом по дилерам?

 — Я считаю, что двухмесячный склад в наличии, это не такая уж большая проблема. К тому же, как любят говорить в России, жесткость законов компенсируется необязательностью их исполнения. Вот точно также и в системе планирования между импортером и дилером. Любой дилер в состоянии переварить двухмесячный склад и распродать его в течение четырех-пяти месяцев. Больше — это уже риск, которым нужно управлять. С другой стороны, важен баланс. Многие дилеры пользуются тем, что формируют излишние склады по ликвидным моделям, то есть имеют пласт больше чем на два месяца. Это является их конкурентным преимуществом: у нас есть дефицит этих моде лей, а у них нет, и они могут продавать дороже, ставить больше дополнительного оборудования. Потом бах, кризис, естествен но, компания получает проблемы. Поэтому нужна такая система, когда четко распределена ответственность между импортером и дилером. И чтобы у импортера и дилера диспозицией занимались профессиональные сотрудники. Если мы в целом будем работать вместе, то 40% запланированного роста будут, на мой взгляд, адекватны.

Журнал "АвтоБизнесРевю"
№1-2 (31) январь-февраль 2011

 



Поделиться в социальных сетях:

Вернуться к списку