Рулевой (Руслан Тарусин)

Руслан Тарусин - рулевой персонала Холдинга "Атлант-М"#popupВ 2007 году, согласно рейтингу журнала Forbes, Холдинг "Атлант-М", специализирующийся на дистрибуции и техническом обслуживании ведущих автомобильных марок, вошел в четверку крупнейших автомобильных компаний РФ. Активно развивающемуся холдингу, продолжавшему динамичную экспансию в российские регионы и страны СНГ, был нужен HR-управленец с холодной головой и быстрой реакцией. Им стал Руслан Тарусин, занявший в 2006 году пост директора по персоналу.

 

Тарусин производит впечатление уверенного в себе человека. Спокойная, взвешенная речь с "путинской" лаконичностью отсылает к известной цитате: "И говорит, как пишет!". Действительно, каждое его слово продуманно и точно. Каждое решение, принятое на работе, есть часть общей стратегии организации. В 2001 году он пришел в "Атлант-М" на позицию внутреннего консультанта. На тот момент перед HR-отделом стояла непростая задача - реализовать стратегические цели компании за счет построения гибкой и эффективной системы управления персоналом. Впоследствии она осложнилась тем, что в условиях дефицита рабочих рук требовалось быстро увеличить штат холдинга в несколько раз. Красной лампочкой мигали будущие показатели: в 2012 году в компании должно работать 9 тыс. человек и открыться до 120 эквивалентов автоцентров. "Сейчас у нас трудится порядка 4,5 тыс. сотрудников, - рассказывает Тарусин, - а год назад было на тысячу меньше. Кстати, я не зря употребил такой термин, как "эквиваленты автоцентров". Дело в том, что автоцентры генерируют различное количество выручки. Есть крупные, средние и малые предприятия с разной доходностью. Чтобы четко понимать стратегические цели, мы взяли за эквивалент предприятие, которое дает выручку $22,5 млн. в год".

 

Четкие действия

Построение системы управления персоналом проходило не без помощи внешних консультантов. Команда из десяти HR-менеджеров разработала основы кадровой политики компании. После чего эти положения были внедрены по всем направлениям, начиная от отбора, перемещения, увольнения сотрудников и заканчивая развитием персонала, его оценкой и системой мотивации. Были сформированы корпоративные стандарты и регламенты - пошагово пояснялось, каким образом необходимо действовать в той или иной ситуации. "Наши HR-технологии делились на два блока, - поясняет Тарусин, - одни передавались руководителям подразделений, за другие отвечал отдел персонала. Линейные менеджеры получили в свои руки инструменты, направленные на управление мотивацией и развитием персонала, а также повышающие эффективность адаптации новых сотрудников для более оперативного включения их в рабочий процесс". Для всех директоров автоцентров HR-команда провела семинары, объясняющие нюансы предстоящих нововведений. Далее последовал этап венедрения системы на уровне структурных подразделений с последующим разъяснением процедур для менеджеров среднего звена.

 

Тарусин, правда, признает, что преобразования проходили не так гладко, как хотелось бы, новое всегда вызывает сопротивление. "Чтобы заставить себя работать по-другому, нужно приложить значительные усилия, - замечает он. Постепенно основные принципы вступили в силу, как следствие, повысилась эффективность бизнес-процессов. Практика показала, что четкий подход к управлению персоналом приносит свои очевидные выгоды. И те руководители, которые поначалу скептически относились к нововведениям, убедились в этом".

 

Без красных лампочек

Сейчас перед Холдингом "Атлант-М", как, собственно, и перед многими российскими компаниями, остро стоит проблема нехватки квалифицированных кадров. Это главным образом люди с техническим образованием - механики, электрики, мастера-приемщики. "Мы подсчитали, что если собрать всех профильных специалистов, которые ежегодно покидают стены московских учебных заведений, то получится около 5 тыс. человек. Тогда как российский автомобильный бизнес требует, по оценке аналитиков, порядка 7 тыс. работников. Причем, как правило, готовых специалистов наши вузы не выпускают", - говорит Тарусин.

 

Для того чтобы максимально эффективно бороться за персонал на столь конкурентном рынке, руководство холдинга в 2006 году объявило о начале реализации особой кадровой программы, за которую в 2007-м компания и получила премию "HR-бренд года". Программа состоит из нескольких проектов, которые преимущественно ориентированы на "выращивание специалистов внутри компании", а не на их "покупку".

 

Например, проект "Набираем высоту!", реализованный с помощью программных решений компании SAP, позволяет четко планировать процесс подбора персонала для автоцентров, которые уже скоро будут сданы в эксплуатацию. Процедура планирования выглядит следующим образом. Сначала детально разрабатывается план вакансий, включающий в себя список штатных должностей, профессиональных требований и расписание приема сотрудников с момента принятия решения о создании нового автоцентра до вывода его на запланированную мощность. В соответствии с этим подбираются, обучаются и развиваются необходимые специалисты. Практически не бывает ситуаций, чтобы сотрудник выходил раньше запланированной даты или отдел персонала искал работника дольше положенного времени. Есть четкая инструкция, когда вакансия должна открыться и когда она будет закрыта. Таким образом, директор по персоналу может контролировать весь процесс рекрутмента. "Если все идет в нормальном режиме, то в программе горят зеленые флажки, в случае сдвига сроков загорается желтая лампочка, а если мы выбиваемся из графика, то красные индикаторы призывают обратить на них внимание", - добавляет директор по персоналу.

 

Кроме того, в "Атлант-М" большое внимание уделяется так называемому бюджетированию персонала. По мнению Руслана Тарусина, каждый сотрудник организации должен четко понимать, чем будет заниматься в будущем. Для этого HR-отдел прописывает план карьерного роста с квалификационными требованиями к каждой должности. После того как работник получает этот план на руки, он знает, что ему необходимо сделать для развития карьеры в желаемом направлении.

 

Спрогнозированный успех

Если описанная выше система "бюджетирования персонала" на сегодняшний день достаточно часто внедряется российскими работодателями, то проект "Визуализация карьеры" по своей сути уникален. С помощью сайта job.atlantm.com можно не только узнать об имеющихся вакансиях во всех регионах присутствия компании, но и спланировать в режиме онлайн свою будущую карьеру. Программа предусматривает три направления: пошаговое планирование, планирование с указанием начального и конечного этапа и вариант с определением начального этапа и срока реализации. Так, например, если бухгалтер хочет стать главным бухгалтером, то система предложит ему три варианта. Самый короткий путь занимает 2,5 года: для начала нужно за год вырасти до заместителя главного бухгалтера, а уже через год стать главным. Самый долгий путь занимает 5 лет - необходимо пройти следующие должности: менеджер расчета, старший менеджер расчета, бухгалтер управленческого учета, заместитель главного бухгалтера и, наконец, главный бухгалтер.

 

Еще не начав работу в компании "Атлант-М", кандидат может достаточно конкретно распланировать свою карьеру. Каждый раздел проиллюстрирован историями реальных работников холдинга, которые добились успеха. "Это дает возможность будущим кандидатам, да и самим сотрудникам "пощупать" свой карьерный рост в компании", - поясняет Тарусин.

 

Проект запущен, конечно же, неспроста. HR-департамент провел тщательное предварительное исследование - его целью стало выявление критериев, которыми руководствуются люди при выборе места работы. "Мы сами подробно опрашивали кадидатов, мониторили СМИ, пытались разыскать необходимые данные, - рассказывает директор по персоналую - Совместив всю полученную информацию, мы подтвердили свою гипотезу. Выяснилось, что помимо заработной платы, на первое место люди ставят возможность построения карьеры, самореализации. Система управления карьерой позволяет четко понимать перспективы развития региона и свой собственный потенциал: где специалист может оказаться через 3-5 лет и что он для этого должен знать и предпринимать".

 

Четкая система рекрутмента позволила "Атлант-М" пойти дальше в реализации стратегии управления персоналом. Существующие в компании технологии необходимо было тиражировать на многочисленные бизнес-подразделения. Сделать это можно только с помощью людей, являющихся носителями корпоративных знаний и умений. Поэтому HR-отдел определил перечень ключевых позиций, на которые должны назначатьяс сотрудники, отработавшие в холдинге продолжительное время и готовые взить на себя постановку и реализацию той или иной функции. Кто эти специалисты? Директор автоцентра, руководитель бизнес-юнитов (продаж автомобилей, сервиса, запасных частей), финансовый менеджер, бухгалтер управленческого учета, мастер-приемщик и др. Благодаря этим людям корпоративные ценности транслируются на весь коллектив, и новые сотрудники быстрее вливаются в компанию.

 

Личная эффективность

Процесс поиска и привлечения необходимых специалистов тесно сопряжен с проблемой их обучения. У "Атлант-М" есть собственный Институт бизнес-технологий (ИБТ). На данный момент в нем действует несколько обучающих программ, рассчитанных как на руководителей высшего и среднего звена, так и на технических специалистов. ИБТ проводит обучение по трем направлениям бизнеса - менеджмент, маркетинг и финансы. Отбор студентов проводится ежегодно, преспективные учащиеся, а также новички обязательно попадают в программу обучения. Если работник хочет в будущем занять руководящую должность, он должен окончить данные курсы.

 

Поскольку вузы не выпускают подготовленных для бизнеса специалистов, у компании возникла необходимость в программе обучения для студентов, ориентированных на работу в автомобильной отрасли. Она стартовала семь лет назад, получив слегка претенциозное название "Будущая элита". Сначала программа была реализована в Минске, поскольку там располагается штаб-квартира компании. Через два года ее тиражировали на украинские и российские филиалы. По сути, этот проект сочетает в себе и обучение, и профориентацию.

 

"В "Будущую элиту" мы привлекаем студентов четвертого курса, - рассказывает Тарусин. - Конечно, вначале они проходят жесткий отбор, делящийся на два этапа. Первый представляет собой собеседование. Мы рассматриваем личностные характеристики нашего потенциального сотрудника. Второй этап - assessment-центр, который включает в себя самопрезентацию и деловые игры. Данные мероприятия позволяют осуществить комплексную оценку кандидата. При успешном прохождении конкурса, начиная со второго полугодия и до летней сессии, студент учится в ИБТ. Каждый год у нас набирается около сотни таких учащихся".

 

Сегодня студентам предлагаются две формы обучения - очная и дистанционная. Очная форма - в Минске, а дистанционная - в остальных городах, где есть представительства компании. Обучение построено по принципам и стандартам MBA, студенты также решают кейсы из практики самой организации. Получается, что будущие кандидаты не только постигают современные технологии, которые используются в компании, но и постепенно узнают ценности "Атлант-М".

 

По окончании полугодового обучения все студенты проходят преддипломную практику непосредственно на самом предприятиии, где уже в реальной бизнес-среде пробуют свои силы. На этом этапе завершается процесс профориентации. Когда учеба подходит к концу, все студенты, как правило, уже трудоустроены на предприятиях холдинга.

 

Быть в теме

Существующие на сегодняшний момент HR-проекты холдинга созданы для того, чтобы достигнуть цели, поставленной топ-менеджментом компании. Для самого же Тарусина актуальным проектом стало превращение HR-директора в полноправного бизнес-партнера. "Моя задача - доказать, что эйчар способен обеспечить рост эффективности предприятия, - утверждает он. - Для того чтобы стать полноценным бизнес-партнером, как ни крути, ты должен разбираться в бизнесе, обладать знаниями в области финансов, маркетинга. Ты становишься скорее разноплановым специалистом, который в состоянии заниматься бизнес-консультированием".

 

Свидетельством того, что Тарусин был призван в холдинг для решения стратегических вопросов, стал проект по увеличению ценности персонала "Атлант-М". Это действительно значимая задача, которая важна для деятельности всей компании. В настоящее время директор по персоналу и его команда претворяют эту программу в жизнь за счет изменения кадровой политики, определения приоритетов развития филиалов. "Мы сегментировали персонал: выделили ключевых сотрудников, дефицитных специалистов, создали кадровый резерв, - объясняет Руслан Тарусин. - Для повышения ценности персонала заработная плата была поставлена в прямую зависимость от категории работника. Дефицитным, редким сотрудникам мы готовы платить выше среднерыночной компенсации".

 

Все свои идеи Тарусин любит озвучивать на тематических конференциях и семинарах, на которых он частый гость. Стена его кабинета увешана разнообразными грамотами и сертификатами. Всегда "быть в теме" - стиль его жизни. "Я читаю много переводной специализированной литератаруы, стараюсь постоянно самообразовываться, - говорит он. - В наше время стоит на один день затормозить, и ты начнешь серьезно проигрывать как профессионал".

 

Тарусин Руслан - CV

1994 - окончил Минское высшее военное командное училище, специальность - "военный психолог".

1999 - работал в рекламно-издательском бизнесе.

2001 - консультант в компании "Атлант-М".

2003 - получил второе высшее образование по специальности "маркетинг" в Высшей школе управления и бизнеса при Белорусском государственном экономическом университете.

2004 - директор по персоналу "Атлант-М" в Беларуси.

2006 - директор по персоналу "Атлант-М" в России.

 

 

Из материалов прессы за сентябрь 2008 года.



Поделиться в социальных сетях:

Вернуться к списку