Система быстрого реагирования в образовании

Не секрет, что развивающемуся бизнесу не хватает образованных молодых специалистов, имеющих к тому же необходимую профес­сиональную подготовку. Поэтому для созда­ния определенных конкурентных преимуществ коммерсанты вынуждены идти на значитель­ные траты и самостоятельно организовы­вать обучение своих сотрудников. Наиболее передовые из них (в том числе и холдинг «атлант-М») в течение последних десяти лет обзавелись корпоративными университетами.

Главная их особенность – мобильность. Бизнес ставит вполне конкретные задачи: готовить лишь столько специалистов, сколько нужно, тогда, когда это необходимо компании, и из того «человеческого материала», который есть под рукой. Для решения этих задач извест­ные классические методы получения знаний подходят далеко не всегда. Университету при шлось разрабатывать и внедрять совершенно иные образовательные технологии, нежели те, которые используются классической системой образования, и применять затем обе эти тех­нологии параллельно.

Большая задача по подготовке кадров для холдинга специалистами университета была разбита на несколько заданий поменьше.

О профессиях, необходимых автодилеру

Готовить специалистов предстояло для предприятия особого вида – автодилера. Автодилер – это не просто площадка, где можно купить автомобиль. Предоставляя воз­можность продавать автомобили, автопроизводители требуют от дилера выполнения ряда условий. Эти условия формируют облик дилера, диктуют нормативы бизнес-процессов и обслуживания и даже определяют стандар­ты строительства помещения предприятия. Но самое главное требование к автодилерам – обеспечить гарантийное обслуживание прода­ваемых автомобилей в соответствии со стан­дартами производителя. И нужно сказать, что в Европе уже давно, а у нас только сейчас, но большую часть прибыли дилер получает не от продаж, а от послепродажного обслуживания автомобилей.

Кроме стандартов производителя, на работу дилера влияет ряд других факторов. С одной стороны, это сам рынок, то есть уровень развития конкурентов и типичные требования боль­шинства клиентов, с другой – дилер обязан действовать в рамках существующего законо­дательства. В нашей стране около 3000 дилер­ских центров.

«Атлант-М» для себя уже давно сформулиро­вал модель успешного дилера. Рецепт прост: дилер должен создать команду профессиона­лов, главный ориентир работы которой – пот­ребности клиентов. Успех ждет тех, кто для осуществления этой цели выкладывается на все 100%. Простой подсчет говорит, что 80% результата обеспечивает дилеру персонал, прежде всего команда сотрудников ключевых должностей: мастеров-приемщиков, менед­жеров по продажам автомобилей и руководи­телей отделов. Именно эти специалисты нужны любому развивающемуся автодилеру, поэтому на формирование команды таких профессио­налов направлены большие усилия. Дефицит специалистов ключевых профессий ощущает­ся уже давно. Даже сложные экономические условия (называемые у нас кризисом) пос­ледних полутора – двух лет не решили про­блему кадрового голода автодилеров. Хотя в целом объем свободного персонала на рынке труда резко увеличился, но туда оказались выплеснуты люди, которые выполняли вспо­могательные функции в работе офиса («офис­ный планктон»), малоопытные специалисты, среди которых много страховых агентов, маркетологов, экономистов, юристов, психологов, специалистов по продажам какой-то специ­фичной продукции, например, агентов по про­даже недвижимости. Предложения от людей, имеющих специальные знания, а тем более сколько-нибудь опытных менеджеров по про­дажам автомобилей или запчастей, а также мастеров-приемщиков практически отсутству­ют уже несколько лет.

В чем корни проблемы, и где выход?

Не без оснований считается, что такое положе­ние стало результатом проблем системы про­фессионального образования. Существующие Вузы уже в течение многих лет не готовят спе­циалистов, способных за максимально корот­кий срок стать полезными автобизнесу. у них так и не появились сколько-нибудь эффек­тивные программы и отработанные методики подготовки нужных автодилеру специалистов.

Из трех указанных ранее ключевых специаль­ностей ряд Вузов готовит только некоторое количество управленцев. Но «атлант-М» (как и многие другие крупные компании) предпочитает растить своих руководителей самостоятельно.

Цели и задачи корпоративного учебного заведения

Из такой ситуации можно найти только один выход: организовать собственное учебное заведение. Обучением специалистов и повы­шением их квалификации «атлант-М» зани­мается уже давно, однако с течением времени цели и задачи корпоративного университета менялись.

В начале своей деятельности, в 90-х годах про­шлого столетия, холдинг не испытывал нужды в кадрах. Рынок труда тогда был переполнен энергичными талантливыми гражданскими и военными инженерами, готовыми взяться за любую работу, способными учиться и рабо­тать над собой. Этим быстро растущим по служебной лестнице «технарям» остро не хва­тало управленческих знаний и навыков (ком­петенций). Поэтому «атлант-М» в 2000 г. в рамках корпоративного университета созда­ет институт бизнес-технологий. В его задачу вошло обучение сотрудников управленческим компетенциям. На институт с помощью сту­денческих программ была также возложена подготовка кадров резерва. С чем он с успехом занимается до сих пор, используя современные технологии дистанционного обучения.

Становление корпоративных университетов шло в нашей стране параллельно с развитием системы высшего образования. Однако, как уже было отмечено, качество профессиональ­ного образования оставляет желать лучше­го. Количество Вузов и специализированных факультетов продолжает расти, но выпускают они наполовину невостребованных специа­листов. Переизбыток одних профессий и недо­статок других создан Вузами искусственно. Скорее всего, это произошло по незнанию ситуации на рынке труда или неумению ее прогнозировать.

Расчеты показывают, что при такой ситуации через пять лет дилерам не будет хватать работ­ников основных специальностей. На их место должны придти выпускники Вузов, но их никто не готовит.

Корпоративные университеты продолжа­ют работать как инструмент повышения ква­лификации (или переквалификации), но повышать квалификацию становится неко­му. Специалистов, имеющих определенный уровень базовых знаний и способных занять первую ступеньку карьеры дилерского пред­приятия, система высшего образования не готовит.

В такой ситуации руководство холдинга приня­ло решение самостоятельно готовить специа­листов, которые были бы компетентны настоль­ко, чтобы начать быстро зарабатывать деньги на самой первой ступени карьеры. Эту задачу опять-таки возложили на корпоративный уни­верситет.

Чему и как учить?

#popupПытаясь решить эту задачу в лоб, университет не нашел ни одной сколь-нибудь подходящей готовой учебной программы, с помощью кото­рой можно было бы достаточно быстро обу­чать нужных специалистов. Наставничество, как и другие традиционные методы, также требовало огромных временных затрат.

Тогда было принято решение написать учебные программы самим. Опыта и знаний у сотруд­ников холдинга хватало, но требовалось вна­чале решить, какие предметы в каком объеме и какому специалисту нужно давать.

Единая система компетенций

Для ответа на эти вопросы потребовалось под­вергнуть ревизии принятую холдингом систе­му компетенций. На тот момент она была наце­лена на оценку персонала (лицензирование) или входила в систему требований, предъяв­ляемых к кандидату на замещение вакантной должности. Нужна была общая система компе­тенций как для лицензирования (аттестации) или приема на работу, так и для обучения. и в качестве первого шага эта система была разработана.

Разработав такую единую систему (т. е. ответив на вопрос, что должен знать, уметь и какими качествами обладать человек, занимающий ту или иную должность), получили единый стандарт оценки персонала. Затем каждая ком­петенция получила некий индекс, показывающий, каким образом можно ее оценивать и как ее можно получить.

Получился такой набор: личностные компетен­ции, компетенции категории «знать» и компе­тенции категории «уметь».

Категорию личностных компетенций можно только оценить, как-то изменить ее никакая система образования не в силах. Нужно отда­вать себе отчет в том, что далеко не всему можно научить.

В категории «знать» за одну большую компе­тенцию было принято базовое высшее обра­зование и определен круг дисциплин, которые необходимо дать дополнительно.

В категории «уметь» найден перечень тре­нингов и стажировок, позволяющий получить нужные навыки.

Все это позволило создать «Продукт №1» – единую систему компетенций.

Гибкость и актуальность модульных учебных программ

Единая система компетенций позволила сде­лать следующий шаг: приступить к особому (модульному) формированию учебных про­грамм.

Упрощенно это выглядит так: каждой ком­петенции (или группе компетенций) постав­лен в соответствие учебный модуль. Объем учебного модуля относительно небольшой, что позволяет обучающемуся быстро овладеть одной компетенцией. Ради сохранения акту­альности программы обучения содержание каждого модуля может быть быстро и гибко изменено.

Единая система компетенций и учебные моду­ли, соответствующие каждой компетенции, позволили формировать (как из кубиков) про­фильные программы обучения из уже имею­щихся модулей. Причем один и тот же учебный модуль может входить в профильные про­граммы для различных специальностей, если каждой из этих специальностей необходима соответствующая компетенция. Изменения в одном учебном модуле приводят к изменению всех учебных программ, в которые этот модуль входит. Поэтому программа обучения, склады­вающаяся из отдельных модулей, становится гибкой, позволяет быстро отслеживать все тех­нологические, структурные и прочие измене­ния в компании.

Так появился «Продукт №2» – учебные про­граммы, сформированные из набора учеб­ных модулей в соответствии с необходимым комплектом компетенций. Отметим еще раз: поскольку при любых внешних изменениях (модификации компетенций, внедрении дру­гой технологии, новациях в организационной структуре холдинга и т. п.) можно быстро заме­нить соответствующий модуль, то достигается очень большая гибкость и сохраняется посто­янная актуальность полученных таким образом профильных учебных программ.

Полсотни учебных модулей и два десятка тре­нингов позволили сформировать учебные программы для каждого специалиста, нужно­го холдингу. Содержание программ при этом полностью отражают те повседневные задачи, которые сотрудник выполняет на своем рабо­чем месте.

Мобильность и индивидуальность

Следующим шагом стало создание «Продукта №3» – новой корпоративной модели обуче­ния.

#popupВажно, что при создании новой модели тради­ционная (академическая) модель обучения не была полностью отброшена. Она продолжает использоваться там, где эта форма обучения эффективна: при развитии, обучении, моти­вации персонала и формировании кадрового резерва.

Вторая модель включает в себя систему оценки и развития персонала, о которой говорилось выше. Она работает на платформе E-learning, позволяющей одновременно и дистанционно обучать разных специалистов холдинга, нахо­дящихся далеко друг от друга.

Основная характеристика этой системы – мобильность. Для корпоративного обучения структура академического образования, где занятия происходят в группах, обучающихся по единой программе, подходит мало. Задача корпоративных университетов – быстро обу­чить сотрудников именно в тот момент, когда они приступают к работе. А новые сотруд­ники никогда не приходят на предприятие группами. Кроме того, потребности в знаниях и пробелы в образовании у каждого свои. Поэтому была создана система «обучения по требованию», по индивидуальному графику, по индивидуальной программе, по индивиду­альной системе.

#popupНа основе как традиционных, так и новых, в том числе дистанционных технологий обуче­ния корпоративный университет создал такую систему обучения, которая позволяет быстро адаптировать сотрудника и мотивировать его на дальнейшее обучение. Она дает возмож­ность быстро понять, что собственно требует предприятие от сотрудника на той или иной должности.

Такова сегодня (очень упрощенно показанная) структура корпоративного университета хол­динга «атлант-М». Образовательные технологии позволили не только успешно повышать квалификацию сотрудников, но и обеспечили формирование кадрового резерва, работая в студенческой среде. Университет сегодня даже во многом позволяет устранить для работни­ков одного холдинга недоработки высшего образования страны.

Таким образом, каждый сотрудник, прошедший через университет, получает знания и практичес­кую информацию, делающую его на своем рабо­чем месте более эффективным и конкурентос­пособным. А это значит, что конкурентоспособ­ность предприятия в целом тоже повышается, поскольку холдинг имеет возможность быстрее других вводить сотрудников (главное – ключе­вых сотрудников) в должность и мотивировать их на более эффективную работу.

Готовность к сотрудничеству

Задачи, поставленные перед корпоративным университетом «атлант-М», были успешно решены. За последние годы эта незнакомая у нас ранее форма образования развилась, укрепилась и накопила значительный опыт работы. Однако этот опыт остается малоизвес­тен за пределами родной компании. Новыми образовательными технологиями, накоплен­ными знаниями и методиками совершенно не интересуются, незаслуженно пренебрегают в системе государственного высшего професси­онального образования.

А ведь именно эти технологии так необходи­мы сегодня тем российским Вузам, которые не хотят окончательно отстать от техничес­кого прогресса и продолжать готовить спе­циалистов профессий, не востребованных рынком.

Сейчас холдинг открыт для сотрудничества, готов поделиться знаниями со всеми профес­сиональными учебными заведениями. Формы этого сотрудничества могут быть любыми: от предоставления информационного пакета, содержащего сведения о системе компетен­ций, учебных модулях, модульных програм­мах, до организации специалистами холдинга курса лекций для студентов специализирован­ных факультетов.

Вместо заключения

У системы высшего образования страны есть проблемы, и, кажется, что эти проблемы Вузы не в состоянии решить самостоятельно. Задачу соответствия выпускников требованиям рабо­тодателя Вуз не может решить без самого рабо­тодателя. Здесь нужна совместная работа.

Если спросить у сегодняшних студентов, кто такой «мастер-приемщик» и какова его роль на предприятии, то вразумительный ответ вряд ли удастся получить. При таких информацион­ных пробелах неудивительно, что так мало желающих получить эту специальность. Кроме того, вряд ли удастся найти в каком-нибудь специализированном Вузе такой основопола­гающий для дилера предмет, как «клиенто-ориетированность». Эти примеры можно еще долго продолжать.

Если бы Вузам и корпоративным университе­там удалось договориться о едином стандар­те компетенций, то продукты, разработанные корпоративным университетом «атлант-М», могли бы очень пригодиться всей системе высшего образования страны. Специалисты говорят, что единая система компетенций, модульная структура учебных программ и мобильная система формирования учебных курсов могут работать не только как система быстрого реагирования на запросы того или иного работодателя. Эти же инструменты могут быть использованы как система быстрого реа­гирования на требования времени по подго­товке специалистов для практически любой отрасли экономики нашей страны. Кроме того, корпоративная модель обучения «атлант-М» очень хорошо подходит факультетам и курсам повышения квалификации.

Для сотрудничества нужна только добрая воля.

Журнал "Кузов"
№22 сентябрь-октябрь 2010



Поделиться в социальных сетях:

Вернуться к списку