АВТОРЫНОК разгоняется

#popup
Питер АБЕРЛЕ, управляющий директор Инчкейп Санкт-Петербург; Виктор АМАНКВА, директор АВТОDОМ Санкт-Петербург;

Роман СЛУЦКИЙ, генеральный дирек­тор Сети дилерских центров «Аларм-Мо-торс Форд»;

Андрей СМЕЦКИЙ, генеральный ди­ректор Sport Mobile – Санкт-Петербург; Александр ПЫРКО, генеральный ди­ректор холдинга «Атлант-М» в России; Сергей ЩЕРБИНИН, главный управля­ющий директор ООО «Рольф Авто Цен­тры Менеджмент».

 


THE     CHIEF     ИНТЕРЕСУЕТСЯ:

 

ПОВТОРИТСЯ ЛИ КОГДА-НИБУДЬ КРЕДИТНО-АВТОМОБИЛЬНЫЙ БУМ 2007-2008? ПРИ КАКИХ УСЛОВИ­ЯХ? СОГЛАСНЫ ЛИ АВТОДИЛЕРЫ С УТВЕРЖДЕНИЕМ, ЧТО РОССИЙСКИЙ РЫНОК (И ЕГО ЕМКОСТЬ) ПОНЕВОЛЕ ПРИДЕТ В СООТВЕТСТВИЕ С РЕАЛЬ­НЫМ ПОЛОЖЕНИЕМ ДЕЛ В ЭКОНОМИ­КЕ, И КАК ЭТО БУДЕТ ВЫГЛЯДЕТЬ?

 

 

Роман СЛУЦКИЙ:

 

На мой взгляд, даже при позитив­ной макроэкономике взрывного роста образца 2006–2008 годов в обозри­мой перспективе ждать не приходится. Сценарий тех лет был обусловлен по­явлением общедоступных кредитных предложений на фоне сформировавше­гося массового спроса и очень высокой потребительской уверенности. Сейчас ситуация кардинально иная: доступные кредиты есть, а вот уверенности – мало. По мере того как уверенность будет воз­вращаться, потребители начнут чаще использовать предлагаемые кредит­ные инструменты, что позволит прода­жам расти, но расти постепенно.

 


Впрочем, российский автомобиль­ный рынок, как известно, умеет препод­носить сюрпризы. Теоретически, оче­редной такой сюрприз может быть свя­зан со значительным отложенным спро­сом, который формируется на рынке.

 


Не секрет, что желание поменять ав­томобиль на новый приобретает массовый характер примерно после третьего года эксплуатации. То есть, в 2009 году хотели бы обновить автомобиль, но не смогли себе этого позволить многие по­купатели 2006 года. В 2010 году к ним присоединятся владельцы автомоби­лей, купленных в 2007-м. Далее насту­пит очередь 2008 года. Таким образом, будет складываться своеобразная «кри­тическая масса» тех, кто хотел бы совер­шить покупку, но отложил ее до лучших времен. Если лучшие времена наступят «вдруг», если в этот момент на рынке бу­дут присутствовать эффективные «ка­тализаторы» (интересные госпрограм­мы, сильные кредитные предложения и т.д.), – вполне возможно, что мы вновь увидим бурный рост. Хотя сегодня веро­ятность нового «автомобильного бума» выглядит весьма фантастично.

 


Андрей СМЕЦКИЙ:

 

Вполне вероятно, кредитный «бум» повторится. Но, очевидно, он будет свя­зан с развитием и улучшением условий, предлагаемых кредитными учрежде­ниями, после восстановления доверия к кредитным организациям, которое было утрачено из-за кризиса и его послед­ствий. Нельзя не заметить серьезные из­менения в подходе финансовых структур в области завоевания лояльности заем­щиков.

 

Мы надеемся на конструктивные от­ношения кредитных организаций и вос­становление конкурентных кредитных ставок.

 


Питер АБЕРЛЕ:

 

Мы уверены, что хорошие темпы ро­ста скоро возвратятся в Россию. Здесь уже большой рынок автомобилей и огромный потенциал, поскольку уровни проникновения автомобилей на рынок относительно низки по сравнению, ска­жем, с Великобританией.

 


Сергей ЩЕРБИНИН:

 

Несмотря на падение продаж в 2009 году, спровоцированное кризисом, мы уверены, что у российского рынка есть большой нереализованный потенциал – хотя бы в силу состояния парка авто­мобилей в стране. Так, по данным на на­чало 2009 года, на 1000 человек при­ходилось 227 автомобилей – этот пока­затель значительно ниже, чем в Европе и США. Учтем также, что половина этих автомобилей старше 10 лет, и многие из них уже даже не на ходу.

 


Таким образом, реальный показа­тель насыщения рынка вдвое ниже, что дает уверенность в возможности роста в ближайшие годы. Безусловно, на «вос­становление» рынка влияет состояние экономики страны, которое будет опре­делять покупательскую способность, доступность кредитов, развитие локаль­ного производства.

 


Александр ПЫРКО:

 

По нашим оценкам, по крайней мере, в 2010 году поведение потребите­лей, которое способствовало столь бур­ному росту рынка до кризиса, не вернет­ся к прежнему образцу. В докризисные времена доля автомобилей, реализо­ванных в кредит, в наших автоцентрах достигала 75%. Сейчас эта доля состав­ляет порядка 40%.

 

Постепенно количество автомо­билей, проданных в кредит, будет ра­сти, но в небольших объемах. Главный фактор, который будет этому способ­ствовать, – это потребительский опти­мизм. Люди адаптируются к новым экономическим условиям, привыкнут к ценам на автомобили, и все равно будут их покупать, продолжая переса­живаться с менее современных на бо­лее современные, комфортные и бо­лее технологически совершенные. Но при этом кредитный ажиотаж, кото­рый был ранее, вряд ли повторится, по той простой причине, что потребители будут осторожнее относиться к плани­рованию своих расходов и будут вни­мательнее оценивать свои возможно­сти по выполнению обязательств пе­ред банками. Если говорить о состо­янии рынка, то, по данным «Автостат», в целом емкость российского рынка новых легковых автомобилей за 2009 год сократилась на 56,2%. На 2010 год для России мы видим следующий сце­нарий развития рынка – постепенное увеличение объемов производства и медленное восстановление потреби­тельского спроса.

 


Потенциал роста можно оценить по количеству автомобилей на душу насе­ления. Когда мы достигнем показателя в 400 автомобилей на 1000 человек, то продажи стабилизируются и будут дер­жаться примерно на одном уровне.


#popup


Виктор АМАНКВА:

 

На данный момент можно говорить о том, что начался период общей стаби­лизации в автомобильной отрасли. Об этом свидетельствует ситуация на рын­ке кредитования – снижение процент­ных ставок. Мы практически возвраща­емся к докризисным кредитным услови­ям. Помимо снижения кредитных ставок наблюдается небольшое, но все-таки увеличение потребительской активно­сти, что в свою очередь вызвано стаби­лизацией рынка труда.

 


Плотность автомобильного парка в России пока далека от насыщения и на­ходится на уровне 231 автомобиль на тысячу человек, а это означает, что ав­томобильный рынок имеет значитель­ный потенциал развития, и кредитно-автомобильный бум 2007–2008 гг. не­пременно повторится.

 


THE CHIEF НАПОМИНАЕТ И ОБ АЛЬТЕРНАТИВНЫХ ПУТЯХ РАЗВИТИЯ (ГОСПОДДЕРЖКА ОТЕЧЕСТВЕННОГО ПРОИЗВОДИТЕЛЯ, ВНЕБАНКОВСКИЕ КРЕДИТНЫЕ ПРОГРАММЫ, ЛИЗИНГ И Т.Д.). КАК УЧАСТНИКИ РЫНКА ОЦЕНИ­ВАЮТ ИХ ПЕРСПЕКТИВНОСТЬ?

 


Виктор АМАНКВА:

 

Я оцениваю это как политические и популистские меры, которые не способны положительно повлиять на ситу­ацию в отрасли. Рыночная экономика должна регулироваться рыночными ме­ханизмами в первую очередь: должен работать принцип свободной конкурен­ции и защиты интересов потребителя. В противном случае мы рискуем получить временное облегчение в настоящем и усугубление ситуации в будущем. Яркий пример этого – положение дел отече­ственных производителей, в частности, АвтоВАЗа.

 


Роман СЛУЦКИЙ:

 

Более 58% всех автомобилей мо­дели Focus, реализованных дилерски­ми центрами нашей сети в четвертом квартале 2009 года, были приобретены покупателями по государственной Про­грамме субсидирования автокредита. Соответственно, новость о продлении программы до 2013 года мы встретили с энтузиазмом. Немалые надежды свя­заны также с другой правительственной мерой поддержки отрасли – с государ­ственной Программой утилизации вы­шедших из эксплуатации транспортных средств.

 


Андрей СМЕЦКИЙ:

 

Скорее всего, это возможно, но не раньше чем через два-три года.

 

Это можно связать с финансовым кризисом 2009 года, однозначно пер­спектива имеет место быть, и это на­прямую связано с теми амбициозными задачами, которые ставят перед собой автопроизводители известных автомо­бильных брэндов.

 


Питер АБЕРЛЕ:

 

Я бы сказал, что государственная поддержка может сослужить хорошую службу лишь на некоторое время, пока рынок сталкивается с неожиданными и весьма серьезными спадами.

 


Сергей ЩЕРБИНИН:

 

В 2009 году очень помогли кредит­ные программы, запущенные произ­водителями. Так, например, в январе 2009 года, когда банки выдавали кре­диты очень осторожно, а производите­ли еще не запустили свои специальные программы, доля кредитных продаж у Розничного подразделения «РОЛЬФ» со­ставила всего 12,7%, тогда как в мае, когда спецпрограммы были запущены, она достигла 25%, а в декабре состави­ла уже 35%.

 


Безусловно, мы позитивно смотрим на государственную программу льготного кредитования и ожидаем исклю­чительно положительных результатов от ее второго этапа, в рамках которо­го список моделей был расширен. Так­же сейчас высокий интерес вызывает у клиентов программа утилизации.


#popup


Александр ПЫРКО:

 

В 2009 году мы смогли оценить ре­зультаты первого и второго этапов про­граммы государственной поддержки в виде предоставления субсидий по кре­дитным ставкам при покупке автомо­билей, выпускаемых на территории Рос­сии. В наши автоцентры поступало мно­го обращений со стороны клиентов, ин­тересовавшихся условиями покупки автомобиля по данной программе, но сильного увеличения объемов продаж мы не увидели.

 


В европейских странах эта програм­ма оказалась более результативной и позволила приостановить падение рын­ка. У нас же меры правительства позво­лили лишь в небольшой степени улуч­шить положение российского автопро-ма на рынке. Что касается других мето­дов стимулирования сбыта, таких как специальные кредитные программы, предоставляемые импортерами, то мы видим в них перспективность.

 


THE CHIEF ИНТЕРЕСУЕТСЯ: ПРИ­ХОДИТСЯ ЛИ ДИЛЕРАМ ПРИМЕНЯТЬ НЕСТАНДАРТНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ, ЧТОБЫ ОПТИМИЗИРОВАТЬ РАБОТУ КОМПАНИИ В НЫНЕШНИХ УСЛОВИЯХ? В КАКОЙ ПЛОСКОСТИ ЛЕ­ЖАТ ЭТИ РЕШЕНИЯ (В ФИНАНСОВОЙ, В МАРКЕТИНГОВОЙ, В КАДРОВОЙ И Т.Д.)?

 


Роман СЛУЦКИЙ:

 

Я считаю, что работа нашей компа­нии в настоящее время достаточно эф­фективна. Разумеется, всегда хочется работать лучше и достигать большего. Но в целом я, как руководитель компа­нии, вполне удовлетворен тем, каким образом «Аларм-Моторс Форд» преодо­левает этот непростой период.

 


Нестандартные решения всегда были частью нашей повседневной дея­тельности. Во многом именно они обе­спечили нам достижение и удержание лидерства. Поэтому говорить о каком-то особом всплеске креативности в связи с кризисом – я бы не стал.

 

Из наиболее интересных решений прошедшего полугодия хочется особо отметить совместный маркетинговый проект со Сбербанком, с началом реализации которого наши продажи вырос­ли на 90%.

 


Виктор АМАНКВА:

 

Неоправданных и чрезмерных рас­ходов у нас на момент начала кризиса не было, и соотношение производственного персонала к косвенно производственно­му находилось в пределах нормы. Зара­ботную плату сотрудников мы не сокра­щали, наоборот, в условиях нестабиль­ности мы регулярно пересматриваем систему мотивации, чтобы она соответ­ствовала поставленным задачам.

 


Нынешние условия вынудили нас к внесению корректировок в оператив­ный маркетинг компании, к поиску но­вых нестандартных решений для опти­мизации расходов без снижения эф­фективности.

 


Андрей СМЕЦКИЙ:

 

Решение любой проблемы, в лю­бой ситуации, требует разработки ком­плексных мероприятий, как правило, долгосрочного характера. Безусловно, в сегменте Luxury крайне важную роль играет кадровая политика и уровень подготовленности специалистов.

 


Именно на персонал имеет смысл делать ставку в игре на современном автомобильном рынке.

 


Питер АБЕРЛЕ:

 

Размышляя о нестандартных ходах в самих компаниях и креативных решени­ях, могу сказать, что мы применяем груп­повой подход к управлению спадами, ру­ководствуясь пятью приоритетами.

 


1.       Увеличение доли рынка: мы пре­успели в том, чтобы получить акции в
большинстве основных рынков, вклю­чая Россию.

 

2.       Наращивание дополнительныхпродаж.

 


Уменьшение затрат: приняв труд­ное для нас решение уволить часть со­трудников и закрыть некоторые наи­менее прибыльные части бизнеса, мы уменьшили затраты.

 

Управление рабочими средства­ми: мы сократили инвентарь и высвобо­дили наличные из рабочего капитала.

 


Контроль за капиталовложени­ями: наши инвестиционные действия были ограничены открытием 11 новых стратегических участков на основных рынках.

 


Сергей ЩЕРБИНИН:

 

Весь 2009 год мы жили под девизом оптимизации бизнес-процессов, и 2010 год не станет исключением – прежде всего, важна эффективность. Но опти­мизация, естественно, не является са­моцелью для дилера. Главное – обеспе­чить своим клиентам максимум услуг и обслуживание высочайшего уровня. В этом – залог стабильности и развития.

 


Что касается нестандартных реше­ний, они также в первую очередь ле­жат в области клиентского сервиса. Так, «Рольф» вышел за рамки «стандартного» пакета услуг. Теперь среди них, к приме­ру, есть страхование жизни, страхова­ние недвижимости и многое другое.

 


Александр ПЫРКО:

 

Все управленческие решения в на­стоящий момент направлены на обе­спечение прибыльной работы коммер­ческих отделений холдинга. Это касает­ся и увеличения объемов продаж, и по­вышения стоимости среднего чека на сервисе.

 


В связи с этим выстраивается мо­тивация сотрудников, направленная на повышение показателей KPI каждого менеджера и каждого мастера-прием­щика.

 


Если менеджер по продажам не вы­полняет план по продаже определенного количества автомобилей в месяц, то он подлежит увольнению. Директора наших автоцентров проводят аттестации и сре­ди сервисного персонала с целью понять возможности каждого сотрудника по по­вышению качества работы с клиентами и увеличению стоимости среднего чека.

 


Вместе с тем, сейчас мы создаем ряд он-лайн сервисов и программ, на­правленных на улучшение коммуника­ций с клиентами.

 


Что касается инноваций и нестан­дартных решений, то мы в этом плане осторожны. Любое нестандартное ре­шение не должно быть связано с финан­совыми рисками. Мы лучше будем вто­рыми и продолжим внимательно и осто­рожно изучать инновации конкурентов, и потом лучший опыт внедрять у себя.

 


THE CHIEF НЕ МОГ НЕ ПОЛЮ­БОПЫТСТВОВАТЬ: КАКИЕ ИЗМЕ­НЕНИЯ ПРОИЗОШЛИ В МАРКЕТИН­ГОВОЙ СТРАТЕГИИ БРЭНДОВ? КАК ИЗМЕНИЛИСЬ ЗА ПОСЛЕДНИЙ ГОД УСЛОВИЯ ПОДДЕРЖКИ И ПРОДВИЖЕ­НИЯ БРЭНДА КОМПАНИЕЙ-ПРОИЗВО­ДИТЕЛЕМ?

 


Роман СЛУЦКИЙ:

 

Если говорить коротко – в 2009 году стратегический брэндинг в значи тельной степени уступил свое место так­тическому маркетингу. Представитель­ства были вынуждены спасать поло­жение «сейчас», не всегда контролируя влияние тех или иных действий на долго­срочную репутацию брэндов. Новая ре­альность требовала от них значительно более быстрой выработки, согласова­ния, принятия и реализации решений, чем это было прежде.

 


По мере того как представительства адаптировались к новым условиям ра­боты и адаптировали к ним свои агент­ства, их маркетинг, оставаясь по своим функциям тактическим, стал вновь при­обретать целостность, последователь­ность и взвешенность, необходимые для поддержки и продвижения брэнда. Очевидно, что в условиях сокративших­ся бюджетов маркетинговые действия производителей будут носить все более универсальный характер, объединяя в себе тактические цели текущих продаж и долговременные интересы стратеги­ческого брэндинга.

 


Андрей СМЕЦКИЙ:

 

Компания Porsche пришла в Россию значительно позже своих конкурентов в premium-классе, что, естественно, за­труднило вывод брэнда на рынок. Было решено сделать упор не только на то, что Porsche – это престижный брэнд для престижных людей, но и на то, что пре­стижный автомобиль престижно поку­пать у официальных дилеров. Марке­тинговая кампания, призванная реа­лизовать свои идеи, главным образом базировалась на Customer Relationsh­ip Management (CRM) – на управлении взаимоотношениями с клиентами. Я считаю, результатов достигают те брэнды, которые широко используют так называемый персонализирован­ный маркетинг (директ-маркетинг, инте­рактивный маркетинг, CRM и другие его формы), а также реализуют философию брэнд- лидерства – философию успеха.

 


Питер АБЕРЛЕ:

 

При помощи партнеров нашего брэнда мы смогли сделать для наших клиентов привлекательные предложе­ния и хорошее соотношение цены и ка­чества. Комбинация отличного каче­ства наших изделий с превосходным об­служиванием клиентов позволяет нам усиливать конкурентоспособность на важном российском рынке.

 


Сергей ЩЕРБИНИН:

 

2009 год стал «годом распродаж» для всех производителей и дилеров. Со­ответственно, имиджевая реклама ото­шла на второй план – практически все занимались тактическим продвижени­ем своих специальных предложений и программ.

 

Что касается поддержки производи­телей – год был сложным, и перед диле­рами и производителями стояла общая задача – избавиться от стоков и обе­спечить ликвидность. Мы решали эту за­дачу совместно, общались каждый день, обсуждали возможные пути реагирова­ния на изменения рынка. Это очень цен­ный опыт эффективного партнерства.

 


Александр ПЫРКО:

 

Сильные импортеры стали сильнее, слабые – слабее. Это означает, что и в части маркетинговой стратегии поддержки брэндов они также разделились на сильных и слабых. Сильные импорте­ры стали предпринимать все необходи­мые меры для поддержания спроса – это и выгодные ценовые предложения, и кредитные программы, которые поддер­живаются активной рекламой в СМИ – на телевидении и в сети Интернет.

 


Вместе с тем, импортеры стали уде­лять очень много внимания клиентско­му маркетингу и активно вовлекать ди­леров в процесс улучшения качества коммуникаций с клиентами и обратной связи. Вплоть до того, что если дилер не проводит определенное количество клиентских мероприятий в год и не вне­дряет у себя CRM программы, он может быть лишен весьма серьезного марке­тингового бонуса. Таким образом, им­портеры прилагают все усилия к тому, чтобы не только поддержать объем про­даж, но и повысить лояльность суще­ствующих клиентов к марке.

 


Виктор АМАНКВА:
Производитель четко отреагировал на изменения условий рынка. К началу 2010 кардинально обновился брэнд-бук производителя, и результатом ста­ло увеличение маркетинговой активно­сти со стороны BMW RT, это, в свою оче­редь, ощутимая поддержка нам – ди­лерам. В остальном условия остались прежними.

 

По результатам продаж наша мар­кетинговая политика оказалась наибо­лее эффективной. Возможно, это свя­зано с тем, что мы стараемся мыслить, выходя за рамки предложенных произ­водителем решений, стараемся лучше понимать клиента.



 

Журнал: The CHIEF
март 2010



Поделиться в социальных сетях:

Вернуться к списку